De leukste methode om te veranderen
Veranderen? Leuk! Mits ik er de voordelen van in zie…
Dan ben ik bereid mijn nek uit te steken, risico’s te lopen, te investeren, te experimenteren met nieuw gedrag en vergeef ik mijzelf als nadien blijkt dat de verandering niet succesvol is geweest. Gelukkig maar, met deze insteek kan ik mezelf blijven ontwikkelen als ondernemer en mens.
Verandering van “bovenaf” opgelegd
Hoe anders was het toen ik nog in loondienst werkte. Mijn eerste werkgever ging eerst in gesprek met zijn OR en bij groen licht werden de veranderingen plotsklaps of langzaamaan doorgevoerd. Het was stikken of slikken als medewerker. Ik wist niet beter en met mij mijn collega’s. De veranderingen gingen vaak subtiel, het raakte net niet of een beetje je functie, je werd niet zo maar overgeplaatst naar een andere afdeling/plaats of bracht het inkomensdaling met zich mee. Dus, je slikte. Maar wel irritant was de fase tussen het bekend maken van ‘de grote verandering’ en de oorverdovende stiltes tussen bekendmaking en de feitelijke verandering. Dat laatste gaf vooral het gevoel van onrust.
Ik vraag me wel eens af of werkgevers een beeld hebben van de kosten van al die onproductieve uren. Uren waar medewerkers elkaar opzoeken om te discussiëren, te mopperen of zich af te zetten tegen de op handen zijnde zoveelste verandering. Ik zie mezelf daar ook nog staan, bij het koffieapparaat, eigenlijk voor de teamvorming best goed, wij tegen zij van de directie. Maar wel een negatieve energievreter. Daarop terugkijkend had ik die uren liever gestoken in een training of opleiding, want dat was zowel de organisatie als mij ten goede gekomen.
Betrekken van medewerkers bij verandering Gelukkig kan ik zoveel jaar later stellen dat veel van de reorganisaties die ik nadien meemaakte op een volwassener manier verliepen. Er ontstonden namelijk werkgroepen waarin je als medewerker mocht meepraten over de veranderingen en je mocht ideeën spuien. Je bleef – of het leek toch zo – beter op de hoogte van tussentijdse ontwikkelingen. Daar nu op terugkijkend was ook deze aanpak niet altijd even handig. Je gaf medewerkers het gevoel dat naar hen werd geluisterd. Echter bij de uitvoering zag je daar nagenoeg niets van terug. Werkwijzen werden omgegooid, systemen veranderd en managers kregen steeds meer een control taak. Kennis van de inhoud voor managers werd van ondergeschikt belang. Op zich niets mis mee, ware het dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet daar werden neergelegd in de organisatie waar ze thuishoorden, te weten bij die medewerkers die de kennis en ervaring hadden hier goed mee om te gaan. Nee, er werd gecentraliseerd, met veel bureaucratie tot gevolg.
Waar ik me nog steeds over verbaas is dat vooral eerst (na stenen) wordt bezuinigd op administratief personeel. Is er wel eens doorberekend wat het kost wanneer hoog/academisch opgeleid personeel zelf moet kopiëren, printen, agendabeheer, systemen moet bijhouden en verslagen moet opmaken?
Oude wijn in nieuwe zakken
Ik begrijp dat medewerkers murw worden. De zoveelste verandering en vernieuwing voelt zeker voor een oudgediende als oude wijn in nieuwe zakken. De vraag komt nagenoeg gelijk op, “wat hebben ze dit keer nu weer bedacht?” Ik zou graag meer zien dat bij reorganisaties sterk van bovenstaande beschrijving wordt afgeweken, in die zin dat de medewerkers daadwerkelijk meer invloed krijgen in het vormgeven van de nieuwe organisatie. Daarbij wordt recht gedaan aan de kennis die op de werkvloer aanwezig is, de professional wordt uitgedaagd het beste in zichzelf naar boven te halen. Opgedane kennis en ervaring van medewerkers wordt bij verandering nog steeds te makkelijk aan de kant geschoven en dat blijft een gemiste kans. Veel organisaties nemen hun medewerkers nog steeds (te) laat mee in ontwikkelingen, beginnen (te) laat met (om/bij)scholing of training on the job. Een negatief gevolg is dat een zeker percentage medewerkers niet meer tijdig ‘passend’ te maken is. Deze medewerkers krijgen dan ook niet de kans mee te groeien en het nut van verandering in te zien.
Medewerkers moeten kunnen snappen waarom de verandering nodig is, maar ook dat voor hen in sommige gevallen geen plek meer is in de nieuwe organisatie, omdat er een mismatch is ontstaan tussen de mogelijkheden van de medewerker en de behoefte vanuit de organisatie. Even voor alle duidelijkheid, ik ben niet tegen reorganiseren of verandering, sterker nog ik geloof in het nut van veranderingen doorvoeren! Waar ik op tegen ben is dat er met te weinig visie een reorganisatie wordt doorgevoerd en dat men teveel resultaat wil behalen in een onrealistische (te) korte termijn simpelweg omdat te lang is gewacht met het tijdig bijstellen van de koers. Natuurlijk hebben reorganisaties een doel, echter vanwege de complexiteit en de duur waarop sommige van deze worden vormgegeven kan ik me goed voorstellen dat medewerkers het gevoel krijgen te worden meegesleurd in iets dat kop noch staart kent.
Maar welke methode werkt dan wel in een tijd waarin bezuinigingen hoogtij vieren? Immers niet iedereen kan kapitein zijn op hetzelfde schip.
Belangrijke factoren die een rol spelen open te staan voor verandering
A. op medewerker niveau:
Ik loop nu al flink een aantal jaren mee en heb als HR professional veel gezien en meegemaakt.
Ik heb gewerkt met intrinsiek bevlogen mensen, daar is de ambitie hoog en zij voelen zich in hoge mate betrokken bij – en verantwoordelijk voor- ontwikkelingen in het werk. Deze groep mensen denkt actief mee als er veranderingen optreden en zorgen dat hun kennis op peil blijft. Dat maakt dat ze makkelijk mee kunnen gaan in de verandering. Zij weten snel hun weg te vinden én – ook al hebben ze misschien niet die ambitie – ze blijven interessant voor de externe arbeidsmarkt.
Ik heb ook gewerkt met medewerkers die wel nog voldoening ervaren in hun werk, maar niet meer investeren in zich zelf qua ontwikkeling. Ze zijn zich daar vaak niet eens van bewust. Ze functioneren goed tot redelijk en zijn prettige collega’s, alleen verwacht van hen geen vernieuwing. Het zou goed zijn een dergelijke medewerker de vraag voor te leggen in hoeverre hij zich nog identificeert met de doelstelling van de organisatie waarvoor hij werkt. Soms werkt zo’n medewerker namelijk op de automatisch piloot en is in een ritme terechtgekomen zonder er bij stil te staan of hij eigenlijk nog wel uitdaging ervaart in het werk en wat hij zo kunnen doen (scholing, jobrotatie, stage) om meer uitdaging te ervaren in het werk.
Een ander type medewerker is een medewerker die vooral komt om geld te verdienen – niets mis mee – en zijn werk naar behoren uitvoert. Je kunt jezelf wel de vraag stellen, in hoeverre een dergelijke medewerker interessant blijft voor de arbeidsmarkt? Als goed werkgever heb je namelijk ook de inspanningsverplichting faciliteiten (scholing e.d.) te bieden zodat een medewerker mee kan groeien met ontwikkelingen binnen de eigen organisatie, of als dit niet mogelijk is (geen potentieel aanwezig, geen interesse) in hem te investeren zodat hij buiten de huidige organisatie een nieuwe loopbaan kan opbouwen.
B. op werkgeverniveau:
Op werkgeverniveau spelen andere zaken. Hoe groter de organisatie en hoe complexer de reorganisatie, hoe belangrijker het is dat alle directieleden en managers hetzelfde einddoel nastreven. Er spelen zoveel belangen en (onuitgesproken) verwachtingen met het gevaar dat de gemeenschappelijke visie versnipperd raakt. De strategie komt in het nauw en wordt dan niet op een consistente wijze doorgevoerd, waardoor als ongewenst neveneffect het einddoel steeds meer naar achter wordt doorgeschoven.
Ongetwijfeld speelt invloed hebben en houden ook een rol, doch ik meen dat vertrouwen in elkaars kunnen ook een grote rol speelt die te vaak niet goed wordt onderkend. Daarnaast is niets de mens vreemd, onderschat niet het belang van de gunfactor.
En toch, als iedereen binnen een organisatie gelooft in het eigen kunnen en het samen succesvol zijn ontstaat bij iedereen meer begrip en draagvlak over het nut en de noodzaak (waarom!) van de verandering. Een manager die niet dezelfde boodschap zendt als de directie is funest voor het verkrijgen van vertrouwen en draagvlak bij de medewerker. Overigens als niet iedereen binnen een organisatie in hetzelfde schuitje zit, geeft dat mogelijk een vertekend beeld naar de werkvloer. Hoe complexer een organisatieverandering, des te lastiger het vaak wordt voor de manager de medewerkers betrokken te houden. Ondanks het regelmatig houden van bijvoorbeeld klankbordsessies voor medewerkers blijft het een ware kunst voor een manager ook daarbuiten aandacht te houden voor het wel en wee van de medewerkers. Hoe zij zich voelen, hoe ze denken en wat zij doen. De organisatie vaart wel ingeval zij daadwerkelijk zijn medewerkers weet te betrekken bij de verandering (geeft betrokken medewerkers).
De leukste methode om te veranderen
Is een veranderingsproces op gang brengen waarin de gehele organisatie ervan overtuigd is dat de op handen zijnde verandering voor iedereen tot verbetering leidt.
Een model dat ik persoonlijk aanhang is van prof. George Tovstiga.
Hij stelt dat de driver binnen een organisatie de collectieve ambitie is en dat deze werkt als een stimulator om kennis te delen en te combineren. Dat leidt dan weer tot innoveren en innovatie doorvoeren brengt verandering. Dat heeft als positief effect dat medewerkers op een natuurlijke en spontane wijze doorlopend blijven leren.
Er zijn vanzelfsprekend veel meer factoren (on uitputtend) die maken dat veranderen leuk wordt, zoals;
– managers een volwaardig gesprekspartner laten zijn voor medewerkers,
– de juiste leiderschapsstijl toepassen situationeel, charismatisch of bijv. coachend,
– medewerkers (in alle lagen) in dienst hebben die trots zijn op de doelstelling van de organisatie,
– managers die hun medewerkers inspireren en ruimte geven voor ontwikkeling,
– een organisatie creëren waarin kennisdeling als vanzelfsprekend wordt beschouwd,
– medewerkers gezamenlijk (echt!) verantwoordelijk zijn voor bepaalde producten/diensten,
– het belang van (onderling) vertrouwen voorop wordt gesteld, daar het klimaat voor creëren,
– als leider durven toegeven dat je niet op alles een antwoord weet,
– als leider jezelf kwetsbaar durven opstellen, door bijv. eigen fouten durven toe te geven,
– medewerkers actief tijdig betrekken bij ontwikkelingen,
– persoonlijk leiderschap/eigenaarschap bevorderen binnen de eigen organisatie,
– de creativiteit benutten van medewerkers, hen daartoe uitdagen,
– samen nadenken over vernieuwing en initiatieven laten ontplooien,
– (durven te) investeren in medewerkers waarvan hun belang niet meer past bij de identiteit van de organisatie. Ga tijdig met hen het gesprek aan, help hen middels scholing, stage naar een nieuwe werkomgeving waarin zij weer tot hun recht kunnen komen. Hoe? Door de ander zodanig te bevragen dat deze op energieke wijze wordt aangezet de ruimte te nemen om zelf te willen veranderen/verandering aan te brengen in diens situatie.
Tot slot
Toch blijft denken en tijdig handelen gericht op de langere termijn het meest effectief voor iedereen binnen een organisatie. Een organisatie die doorlopend investeert in procesverbetering en samenwerking stimuleert, een ruimhartig meer jaren budget hanteert voor ontwikkeling van zijn medewerkers (gericht op door én uitstroom), komt het meest ongeschonden door een reorganisatie heen. Wacht daarom niet als medewerker én organisatie tot je niet anders kunt dan rigoureus reorganiseren. Bevorder en benut ieders creativiteit door goede ideeën een kans te geven. Waak ervoor dat je enkel intern gericht veranderd, kijk ook naar de buitenwereld, de klant of de maatschappij. Geef medewerkers verantwoordelijkheid én biedt ruimte voor continue procesverbetering en persoonlijke ontwikkeling. Op die wijze kan een organisatie grote organisatieveranderingen en/of problemen op de lange termijn verminderen of wellicht zelfs voorkomen. Veranderen wordt zo leuk voor iedereen, het blijft overzichtelijk, geeft energie en is zinvol.
Introductieworkshop
Wil jij als werkgever over een tool beschikken die medewerkers op positieve manier naar verandering laat kijken en hen gelijktijdig aanzet tot concrete actie? Hoe je energie krijgt van verandering? Meld je dan aan voor de introductieworkshop, het minimaal aantal deelnemers is zes. De datum en locatie waarop de workshop wordt verzorgd vindt in overleg plaats. Aanmelden of meer info, klik hier
