Binden en boeien, duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en ZKM, wat hebben zij gemeen
Als je het mij vraagt, persoonlijk weet ik het wel. Laat mij een weekend uitwaaien aan zee, ook in de winter. Snoeiharde oostenwind, natte neus, ijskoude oren, verwaaide haren en rode wangen. De zee bindt en boeit mij altijd. Het is dé oplossing voor mijn vitaliteit, met twee dagen een aantal uren wandelen aan zee kan ik de komende werkweken met gemak aan. Als mijn energietankje is opgeladen kan ik ook makkelijker met tegenslag of weerstand omgaan. Ik heb een betere nachtrust en zo kan ik nog wel een aantal dingen opnoemen.
Daarom vraag ik me af, in hoeverre kan een werkgever zijn verantwoordelijkheid oppakken ten aanzien van vitaliteit en energie? Als hij het goed aanpakt op de werkvloer, zoals het bieden van een carrièreperspectief, investeert in ontwikkeling, het faciliteren van goede veilige arbeidsomstandigheden en zijn medewerkers weet te motiveren zou hij enkel bevlogen medewerkers moeten hebben binnen zijn organisatie.
Helaas, het speelveld waarop werkgever en medewerkers zich bevinden is complex en heeft te maken met verschillende krachtenvelden. Een werkgever of organisatie heeft doorgaans te maken met een werknemersbestand dat een afspiegeling van de maatschappij is. Verschillen zijn zichtbaar, zoals:
- jong en oud,
- verschil aan fitheid,
- verschil aan capaciteiten,
- verschil in bevlogenheid,
- verschil in hoe medewerkers hun privé leven inrichten,
- verzwarende omstandigheden(mantelzorg) waarmee medewerkers thuis te maken kunnen hebben.
Hoe kan een werkgever nu duurzame inzetbaarheid bespreekbaar maken zonder dat medewerkers een gesprek over hun inzetbaarheid als een bedreiging ervaren, zodat de verantwoordelijkheid gezamenlijk wordt gedragen en aangepakt.
De werkgever kan de randvoorwaarden voor duurzaam werk scheppen die medewerkers in staat stelt zich te ontwikkelen, zodat zij op hun best kunnen presteren en daarnaast gezond en gemotiveerd blijven. Een medewerker die mentaal jong (fit) blijft, is een werkzaam leven lang inzetbaar.
Belangrijke verantwoordelijkheid van de werkgever is dat deze een lange termijn visie ontwikkelt:
- welke capaciteiten en welke type medewerker heb ik in de toekomst nodig om mijn organisatie te laten groeien;
- wat moet en kan ik investeren om mijn medewerkers toekomstbestendig te maken zodat zij mee kunnen groeien binnen de eigen organisatie,
- hoe bereik ik dat mijn medewerkers ook inzetbaar blijven buiten de organisatie ingeval functies of taken komen te vervallen omdat deze worden overgenomen door robots of door andere (technologische) ontwikkelingen,
- weet een werkgever tijdig de medewerkers te betrekken bij dit onderwerp,
- geeft een werkgever een medewerker ruimte voor coaching ingeval deze moeite heeft met verandering.
Hoe creëren we een organisatie waarin werkgever en medewerker zich beiden het vraagstuk eigen maken en gezamenlijk actie ondernemen?
Lifelong development[1] gaat in op het belang van een ontwikkelingsgericht perspectief. Het beschrijft dat ontwikkeling als een cyclisch proces moet worden gezien.
Mensen zijn bereid te veranderen, mits zij het gevoel hebben dat dit uit henzelf komt. Indien het als opgelegd wordt ervaren, gaan de hakken in het zand zeker ook als de organisatie niet de noodzaak van verandering duidelijk weet te maken aan de medewerkers.
Wat heeft duurzame inzetbaarheid, binden en boeien en vitaliteit nu gemeen met de Zelfkennismethode/ Zelfkonfrontatiemethode (ZKM)?
ZKM brengt in kaart hoe mensen in de wereld staan, hoe zij waardering geven aan zichzelf en hun omgeving. Op een dieper niveau spelen twee grondmotieven, te weten het streven naar Zelfhandhaving (Z) en het verlangen naar Verbondenheid/ gericht zijn op anderen(A).
ZKM brengt in kaart hoe het met de mentale flexibiliteit gesteld is van mensen.
Hoe mensen omgaan met tegenslag, nieuwe ontwikkelingen, samenwerking, verlies, het zijn allemaal aspecten waar mensen in hun leven mee te maken krijgen. Dit vraagt een aanpassing bij mensen: hoe kunnen zij zich staande houden en blijven leren, hun werkzame leven lang?
ZKM doet een beroep op het zelfstandig leervermogen, op basis van reflectie op het eigen verhaal is iemand in staat zelf zijn ervaringen te ordenen, in actie te komen en verandering aan te brengen in zijn (werkzame) leven. De cirkel van Hermans laat zien hoe een mentaal gezond persoon zich flexibel weet te bewegen en kan omgaan met verandering, hij is dan in staat alle posities in de cirkel in te nemen.
Voorbeelden
Een leidinggevende die onlangs in zijn functie is aangevangen zal neigen om te investeren in een goede zakelijke relatie met zijn medewerkers en daardoor mogelijk onbewust ervoor kiezen meer in verbondenheid te zijn. Het kan zijn dat hij zelfs moeite heeft zich te onderscheiden en daardoor teveel gericht blijft op de relatie. Hij zal dan moeite hebben om zijn leidinggevende rol uit te voeren. Hij blijft een van het team.
Bij een medewerker die is uitgevallen als gevolg van een burn out is sprake van een verstoord evenwicht tussen de eisen die het werk stelt en de persoonlijke behoeften. Hier zal de medewerker onvervuld verlangen ervaren, naast gevoelens van machteloosheid en boosheid.
Gedurende een Zelfonderzoek wordt inzichtelijk wat mensen blokkeert om te groeien en voldoening te ervaren. Iemand leert weg te gaan van gevoel en gedrag wat hem niet dient.
ZKM is een geijkt instrument dat ruim 30 jaar wordt toegepast voor ontwikkeling van mensen, onder andere in het belang van persoonlijke effectiviteit, (persoonlijk) leiderschap, re-integratie en bij team/ managementontwikkeling.
Toekomst bestendige organisaties staan voor de boeiende uitdaging een dusdanige structuur en (persoonlijke) leiderschapsstijl te implementeren waarin zij leren de medewerker de verantwoordelijkheid te geven voor zijn eigen werk en ontwikkeling.
Dit vraagt om persoonlijk leiderschap bij mensen.
Ingeval mensen op hun werk te maken krijgen met veranderingen en ze daar geen invloed op hebben, kan dit tot gevolg hebben dat ze moeite hebben zichzelf te handhaven en zich staande te houden in een veranderende omgeving.
Mensen verliezen geleidelijk hun motivatie of onderdrukken hun gevoel en gaan door met hun werk alsof er niets aan de hand is. Hierdoor vindt dit proces vaak onbewust plaats.
Medewerkers worden minder inzetbaar, haken mentaal af en tonen verzet of zelfs hulpeloosheid en machteloosheid.
Medewerkers effectief laten functioneren, die goed kunnen omgaan met verandering of juist willen werken aan persoonlijk leiderschap zijn gebaat bij een instrument dat Zelfontwikkeling bevordert.
De ZKM beoogt dit, het leerproces komt geheel vanuit henzelf. Mensen worden op een spontane manier aan het werk gezet en gaan zelf met hun leven/werk, verhaal aan de slag.
Mensen worden geprikkeld door het Zelfonderzoek en gaan na, onder begeleiding van een ZKM consultant, waar verbanden te zien zijn, wat de rode draad in hun leven is.
Er ontstaat nieuw inzicht en de wens bij de medewerker om aan zichzelf te werken.
Een organisatie die duurzame inzetbaarheid, wil binden en boeien én vitaliteit nastreeft zal dit te allen tijde willen bereiken. Enthousiaste werknemers zijn betrokken en trots op hun eigen organisatie.
Als werkgever bent u zo bestendig voor de toekomst.
Meer weten wat de Zelfkonfrontatiemethode/Zelfkennismethode voor u of uw organisatie kan betekenen? Plan hier je afspraak.
[1] Hermans en Hermans-Jansen, Self-Narratives
