Oorzaak van passiviteit bij medewerkers

vogel


Zijn organisaties zelf de oorzaak van passiviteit bij hun medewerkers?

Mogelijk is binnen jouw organisatie sprake van weinig door-en uitstroom. Komen medewerkers maar weinig in beweging of nemen ze niet hun verantwoordelijkheid. Je zou dan na kunnen gaan wat daarvan de oorzaak is. Ik heb het inmiddels door…organisaties zijn veelal zelf de oorzaak van deze passiviteit. Jarenlang kan gebruik zijn gemaakt van de loyaliteit van de medewerker. Medewerkers doen wat ze denken dat er van hen wordt verwacht, of dit nu nog wel of niet overeenkomt met hun eigen ambities en mening. Onbedoeld kan daardoor een klimaat ontstaan waarin de medewerker niet op zijn eigen oordeel hoeft te vertrouwen of aandacht hoeft te besteden aan zijn ontwikkeling, er wordt immers voor hem gedacht. Dit veroorzaakt bij medewerkers een onterecht gevoel van zekerheid en rust en daarmee passiviteit.

Deelname aan opleiding of cursus

In 2014 namen bijna 1,6 miljoen (bron CBS, feb. 2016) mensen deel aan een opleiding of cursus (werk/hobby). Dat is bijna 18% van de beroepsbevolking(25 tot 65 jaar). Nederland behoort hiermee v.w.b. een leven lang leren tot de best presterende landen van Europa. Voor zover lijkt dit een gunstig scenario. Echter tot 35 jaar wordt er het vaakst deelgenomen aan een opleiding, daarna neemt het leren snel af. Het cijfer wordt ook vooral gevoed door HBO of academisch opgeleiden. Als we kijken naar de arbeidsmarkt zien we veel (grote) organisaties waar een gemiddeld leeftijdsniveau van 45 jaar of ouder geen uitzondering is. Daar zou dus juist door werkgevers veel meer moeten én kunnen worden geïnvesteerd in ontwikkeling en voldoende geld en tijd voor scholing beschikbaar worden gesteld. Als medewerkers up to date willen en kunnen zijn t.a.v. nieuwe ontwikkelingen in hun vakgebied, blijven ze interessant voor de interne en externe arbeidsmarkt. Je voorkomt daarmee dat (onbewust) een afhankelijkheidsrelatie ontstaat. En een dergelijke relatie past niet in het huidige tijdsbeeld waar banen niet meer voor het leven zijn…

Ruimte geven

Om de medewerker in beweging te krijgen en verantwoordelijkheid te laten nemen is belangrijk dat deze daarvoor ruimte krijgt. Durf als manager je medewerker die ruimte te geven, zodat zij hun werk, ontwikkeling en/of hun loopbaan vorm kunnen geven. Ruimte geven is niet moeilijk, als je durft te vertrouwen op je medewerkers. Anderzijds mogen en moeten de medewerkers ook kunnen vertrouwen op hun manager, die dat weet te bereiken door het geven van oprechte persoonlijke aandacht en hun ontwikkeling stimuleert (fouten maken mag, anders kunnen mensen niet leren). Als mensen op gelijkwaardig niveau worden aangesproken, heeft dat tot gevolg dat ze zich niet langer als ‘kind’(1) opstellen. Creëer als organisatie een cultuur waar mensen leren elkaars kwaliteiten te waarderen en te benutten. Stimuleer een klimaat waar mensen de moeite nemen echt naar elkaar te luisteren zonder ideeën direct te vooroordelen (dat hebben we jaren geleden al eens uitgeprobeerd of we doen het al jaren zo…). Ook al heeft iedere medewerker een andere kijk op zaken, door gezamenlijk na te denken en te sparren over ideeën groeit een product of dienst. Een volwassen werkrelatie ontstaat ook door medewerkers tijdig mee te nemen in koerswijzigingen van de organisatie, het verhoogt hun gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Zodra mensen snappen waarom een organisatie een koerswijziging wil of zelfs moet doorvoeren, is het makkelijker om mee te bewegen.

Doorbreek gedrag, vergroot de verantwoordelijk- en zelfredzaamheid van medewerkers

Afhankelijke medewerkers nemen niet zelf een besluit maar vragen om toestemming. Ze hebben niet geleerd of zijn verleerd zelf verantwoordelijkheid te (durven) nemen voor hun werkzaamheden. Hoe doorbreek je als manager nu dergelijk gedrag? Hoe kun je op een positieve wijze medewerkers aanspreken en enthousiasmeren hun verantwoordelijkheid te willen en durven nemen? Als manager moet je je altijd ervan bewust zijn dat kritiek op functioneren door medewerkers vaak wordt ervaren als een persoonlijke aanval.
Het is veel effectiever een medewerker zelf te laten benoemen wat er in het werk niet goed gaat of hoe hij zijn werk anders zou kunnen aanpakken. Dit vraagt van een manager om een actieve en open luisterhouding, waarbij de medewerker zich op zijn gemak voelt. Door een medewerker aan te moedigen onbevangen zijn verhaal te doen kan de medewerker uitleggen waarom hij voor een bepaalde werkwijze heeft gekozen. Je voorkomt op die manier ook als manager dat je in de valkuil stapt vooraf of tijdens het gesprek zelf met mogelijke oorzaken te komen. Als manager help je de medewerker het meest door hem het ontstane probleem zelf op te laten lossen.
Spreek daarom haalbare doelstellingen af met de medewerker, vraag concreet aan de medewerker wat hij gaat doen om het probleem op te lossen, hoe hij dat doet, wat hij daarvoor nodig heeft en op welke termijn hij dat realiseert. De motivatie (die ook wordt beïnvloed door de verwachtingen die hijzelf en anderen hebben over zijn eigen inzet) van een medewerker neemt zo toe, net als zijn persoonlijk leiderschap in het werk.

Interviewtechniek OctoQuest®

Wil jij (aangeleerd) passief gedrag op positieve wijze leren doorbreken? Ben je op zoek naar een motiverende gesprekstechniek die jou (als manager) helpt hoe medewerkers uitdaging en verantwoordelijkheid kunnen ervaren en nemen in het werk? Investeer in jezelf en volg onze boeiende training motiverende gesprekstechniek voor professionals. Vraag hier de brochure aan.

Leer je bij voorkeur op individuele basis, download hier de folder coaching voor managers.

1 Transactionele analyse, grondlegger is Eric Berne. Ouder, volwassene, kind, theorie die inzicht geeft welke rol je aanneemt t.o.v. anderen en op welke wijze je met anderen communiceert.