Plezier en uitdaging in je werk, maak zelf werk van je (persoonlijk) leiderschap

Delegeren is het overdragen van bevoegdheden, inclusief de verantwoordelijkheid. Dit in tegenstelling tot mandateren, wat ook het overdragen van bevoegdheden betekent, maar dan zonder die verantwoordelijkheid.  Bron Wikipedia’

hands-966492_640

Persoonlijk leiderschap en eigenaarschap

Ik ben ervan overtuigd dat de meeste mensen voorstander zijn van persoonlijk leiderschap en eigenaarschap. Immers de voordelen daarvan zijn evident, namelijk de ervaring leert dat een medewerker die meer verantwoordelijkheden krijgt meer gemotiveerd is in zijn/haar werk. De bonus voor de manager is dat deze meer tijd overhoudt voor andere managementtaken, zoals bijvoorbeeld het neerzetten van een visie en persoonlijke aandacht schenken aan medewerkers.

In een van mijn vorige banen had ik een fantastische manager die mij alle ruimte gaf en de daarbij behorende bevoegdheden om mijn baan zo goed mogelijk te kunnen doen. Ik maakte wel eens fouten of ik liet na in drukke tijden mijn manager tijdig mee te nemen in ontwikkelingen in het werk, ik kon altijd bij mijn manager terecht. We sparden over zaken die goed gingen en over zaken die minder liepen. Een van haar laatste opmerkingen in zo’n gesprek was dan: ‘daar heb je dan weer van geleerd Anne’. Fantastisch, ik voelde me ondernemer in loondienst. Ik had invloed, kreeg vertrouwen en voelde me gehoord, daardoor gaf ik als vanzelf ook veel van mezelf.

En toch zien we op de werkvloer dat het verwerven van persoonlijk leiderschap en eigenaarschap niet goed tot zijn recht komt, het wordt nog niet genoeg omarmd.

De redenen daarvoor zijn divers, zoals een organisatie die en/of management dat:

  • continue “in control” wil zijn
  • medewerkers ontmoedigt door constant (goedbedoelde) kritiek te leveren
  • fouten niet tolereren en medewerkers op negatieve wijze aanspreken
  • te weinig vertrouwen heeft in het kunnen van het eigen personeel
  • de onderlinge samenwerking als oorzaak ziet
  • de medewerkers niet goed voorbereid welke capaciteiten zij (in de toekomst) nodig hebben met als gevolg;
    • medewerkers zo geen kans hebben zich te ontwikkelen naar een nieuwe koers
    • medewerkers niet weten wat van hen wordt verwacht en zich dus ook niet bezighouden met de vraag of ze zich wel willen ontwikkelen volgens de nieuwe koers
    • medewerkers denken niet na over een mogelijk vertrek of doorstroom naar een andere baan binnen de organisatie(wat hebben ze nodig om in beweging te komen en verantwoordelijkheid op te pakken voor hun eigen loopbaan)
    • medewerkers onbedoeld niet worden gemotiveerd zelf na te denken en te werken aan eigen capaciteiten, zodat ze een leven lang inzetbaar blijven

of:

  • bedrijfsprocessen zijn niet transparant waardoor bevoegdheden/verantwoordelijkheden vaag zijn
  • management neemt de medewerkers niet mee over de koers van de organisatie en hun positie t.o.v. de markt
  • medewerkers hebben persoonlijk moeite met het zelfstandig nemen van besluiten
  • medewerkers en management zijn zich onvoldoende bewust welke rolopvatting zij hebben en welke rolverwachtingen zij hebben van anderen
  • medewerkers worden onbewust geremd in hun persoonlijk leiderschap door het hebben van belemmerende overtuigingen die hun intrinsieke motivatie beïnvloed
  • medewerkers ervaren zelf niet de noodzaak of zien het voordeel niet in van persoonlijk leiderschap.

Bij het analyseren van het dilemma tussen het management en de werkvloer komt bij mij een aantal vragen op:

  • Wat maakt nu dat een manager moeite heeft met het daadwerkelijk overdragen van taken, waarom blijft hij/zij controle uitoefenen?
  • Waar is hij/zij huiverig voor; denkt hij/zij tegen problemen aan te lopen en zo ja, welke?
  • Op welke ongewenste situatie is een manager bedacht, welke beren ziet hij/zij op de weg komen?
  • Welke patronen heeft een manager zich zelf aangeleerd en hoe kan hij/zij daarvan loskomen?
  • Is het iets waar een manager invloed op kan uitoefenen of staat het buiten hem/haar?
  • En ten aanzien van een medewerker, waarom gaat deze niet voor de volle verantwoordelijkheid van de functie, wat weerhoudt hem/haar?
  • Wat maakt dat medewerkers het eigenlijk wel prettig vinden ingeval beslissingen voor hen worden genomen?
  • Twijfelen medewerkers wellicht over hun eigen mogelijkheden en deskundigheid?
  • Hoe kun je medewerkers enthousiasmeren naar persoonlijk leiderschap, welke obstakels kun je als organisatie voor hen wegnemen?

Ik wil even terug naar de manager, immers deze heeft een cruciale rol in het proces om het persoonlijk leiderschap en eigenaarschap bij medewerkers te bevorderen. De manager doet dit door te inspireren, te motiveren, het geven van vertrouwen en het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers.

Wat kan de manager en de professional nu helpen in dit proces, namelijk het bevorderen van leiderschap en eigenaarschap op de werkvloer. Hoe wakker je bij beide de energie aan zodat de bevlogenheid toeneemt.

Iedere professional is, naast het hebben van invloed en betrokkenheid en vertrouwen, gebaat bij inzicht in rollen, rolopvattingen én rolverwachtingen. Er ontstaan veel misverstanden en onbegrip op de werkvloer doordat verwachtingen te weinig worden gedeeld of mensen zelf geen goed beeld hebben over hun eigen inzet, wat nu hun rol in het geheel is of kan zijn. Ingeval medewerkers zelf de ruimte krijgen vanuit de organisatie om ook mee na te denken over oplossingen neemt de motivatie, veranderbereidheid en het persoonlijk leiderschap toe.

hands-460872_1280

Ik houd me vooral bezig met hoe mensen vitaal en gemotiveerd hun werk kunnen (blijven) uitoefenen. Ik werk met methodes die professionals in een relatief kort tijdsbestek helpen naar (persoonlijk) leiderschap en eigenaarschap. Die mensen helpt zichtbaar te worden en ze leert beter hun plek in te nemen binnen de organisatie. Dit doe ik met inzet van de Zelfkonfrontatiemethode® (ZKM) en met de interviewtechniek ‘OctoQuest®’[1]. OctoQuest biedt snel oplossingen en resultaat waarbij ‘als vanzelf’ nieuwe inzichten ontstaan bij deelnemers. De methode geeft inzicht welke factoren een rol spelen in de samenwerking (rolpatronen, context en betrokkenheid) en motivatie van betrokkenen. Met dit inzicht kan een professional slagvaardig omgaan met tegenslag of verandering op het werk.

Ben jij werkzaam als professional of als manager en wil je meer plezier en uitdaging in je werk? Ben je bereid te investeren in meer (persoonlijk) leiderschap bij jezelf of bij jouw medewerkers? Wil je leren hoe je slagvaardig en structureel problemen oplost, waarbij je in contact blijft met je omgeving? Ik nodig je hierbij uit om je aan te melden voor een introductieworkshop OctoQuest®. Je gaat gedurende een dag intensief aan de slag en leert gedurende deze workshop vanuit brede context te kijken naar jouw situatie. In de workshop worden situaties doorgrond aan de hand van acht gestructureerde vragen. Je leert anders tegen een situatie aan te kijken én werkt actief aan een aanpak die gewenste resultaten oplevert. De workshop en training worden ook in company verzorgd.

Meer weten of lezen? Vraag vrijblijvend de brochure aan, klik hier

1 OctoQuest® is ontwikkeld door Wolf Lejeune. Het is gebaseerd op onderdelen van de Dialogical Self Theory en de Zelfconfrontatietechniek van Prof. H. Hermans. Meer lezen over Dialogical Self? Lees hier een artikel van prof. dr. H. Hermans en prof. dr. R. van Loon dat in september 2016 is gepubliceerd in de psycholoog.